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知止而后有定

時間: 2015-11-11 發布者: 潘曉 點擊率: 30
 

采訪舍弗勒投資(中國)有限公司財務控制總監俞江先生是在霜降那天,彼時的上海街頭透著一點點寒意。傳統的汽車技術性能達到階段性頂部、汽車保有量達到瓶頸后,受地方政府限購、城市公共交通完善、居民環保意識增強等因素的影響,“汽車行業整體陷入寒冬”,適逢大眾汽車“尾氣造假門”事件曝光,“這對汽車行業而言,無疑是雪上加霜。”

俞江先生自1998年進入汽車零部件行業以來,就從未離開。他親歷了這個行業的起落,見證了企業的發展,對于財務控制在公司治理中的作用又會有何獨到的見解呢?我們的采訪,從17年前的那次應聘開始說起。

“我把公司當家,與公司一同成長”

1996年大學畢業后,俞江進入一家國營企業工作,“上班就是泡壺茶,這樣下去,對自己的發展不利。”于是,俞江果斷離開在外人看來社會地位高、工作穩定的國企。

上世紀90年代,在國家頒布的《90年代國家產業政策》中,明確汽車產業是未來國家的支柱產業,俞江意識到,這是個機會。“當時雷貝斯托摩擦產品(蘇州)有限公司生產手動擋的離合器摩擦片,我了解了他們的產品,確實有前途,加之是德資企業,權衡之后,我決定加入。加入雷貝斯托的時候,公司廠房還沒建好,面試是在廠房對面的公寓里進行的。德國老板和幾個管生產、管財務的經理一起給我做了面試。”未曾想,這一干,就從未離開。

公司是新成立的,受各方面條件限制,作為財務會計,俞江事無巨細,從確立公司各項財務規章制度,到確定公司所采用的會計制度、核算方法、涉及的稅種,再到公司會計賬套和財務報表體系的建立,他都親力親為。憑借扎實的專業功底,踏實肯干的工作態度,4年后,俞江被提拔為公司財務行政副總,全面負責公司財務、行政、人事、IT以及進出口部門的日常管理工作。

從基層會計到公司管理層,俞江坦言,“剛開始是不適應的”。此時,老領導楊漢兵總經理給了他導師般的支持與幫助。“做了經理以后,我要知道如何管理團隊、發展團隊,這是個挑戰。楊總會給我幫助,對提高我的管理技能也會有具體的建議。在公司里,他是模范,我的整個職業生涯都受他影響,我一直在向他學習,很是受益。”提及老領導的提攜與幫助,俞江的感恩之情溢于言表。

21世紀初,汽車行業發展迅猛。在汽車零部件行業,俞江處理財務問題的能力可謂輕車熟路、游刃有余。被問到有沒有想過跳槽時,他低頭淺笑,從容地說,“隔三差五就會接到獵頭的電話,但我把公司當做是家。雖然總是會遇到具體的困難,在解決困難的過程中,我的個人能力也得到提高,我是和公司一同成長的,有感情了,就像是家一樣。”初入雷貝斯托時,公司員工只有十幾名,年銷售額不過一千多萬,到公司被舍佛勒集團收購時,已有四百多名員工,年銷售額達到4億有余。說到公司穩步高速的發展,俞江的聲音微微提高,我在他臉上看到難得的驕傲。

“財務控制是各部門的Business Partner,給予他們Supporting”

2008年,為滿足干式雙離合器傳動系統對摩擦材料的需求,舍弗勒集團決定收購當時擁有該摩擦片專有技術的雷貝斯托。在整個收購整合過程中,俞江全力配合,“收購之前,我要準備財務、法務方面的文件,這在當時是個挑戰;收購之后,要將雷貝斯托的財務核算系統、財務報告系統整合進舍弗勒也并不容易。此外,舍弗勒的流程相對比較復雜,使用SAP系統,而雷貝斯托不是。當時花了很長時間,也請了外部的專家,最終才得以整合成功。”整個過程中,俞江兢兢業業、身體力行。在舍弗勒擔任財務行政高級經理五年之后,如今的俞江已是集團大中華區的財務控制總監。

“公司財務總監下設4個部門,分別是會計部、資金部、稅務部及控制部。我們控制部門主要是分析過去的財務狀況,修正企業現有的問題,并要做好預算工作,幫助公司籌劃未來。”談及所在的控制部門的工作職能,俞江不徐不疾,娓娓道來。“我們控制是公司各個部門的Business Partner,給予各個部門Supporting。好比把整個公司拆成各個單元,各個單元的Leader就相當于CEO,我們會給他一個Controlling,相當于他們的CFO,與他們緊密結合。”

例如在生產方面,“舍弗勒在中國設有8個廠區,每個工廠都有Plant Controlling,他要核算工廠生產成本,但主要做分析工作。與會計專注核算不同,我們要具體分析工廠的工作成果與預算的偏差,追根溯源,并且與工廠一同出謀劃策,提出改善措施,降低成本,提高效率。”

為了更有效地解決問題,Controlling要定期接受業務方面的培訓,全面、深刻地理解公司業務流程及工作內容。他們會定期參加工廠的生產例會,傾聽一線員工在生產中遇到的具體困難。“舉個最簡單的例子,工廠發現自己的費用高了,我們在參加生產例會時,就會注意收集信息,注意傾聽可能是設備處理問題,或是生產線工人沒有招足。然后再做分析,最后告訴他們,這個月你超預算了,是機器效率閑置,還是人員不足所致。要一針見血地指出問題所在,并給他們提供最有效的幫助。”

“今年集團在中國區有2億歐元的投資,投資能不能達到預期回報,就是我們Controlling要做的事情。”光靠整體上的把握是遠遠不夠的,Controlling還將對每一個項目做具體的分析。“我們要根據公司的項目做盈利預測分析。前期做好市場調研,根據市場實際情況去估計項目成本,預期到達的收益,還將關注項目凈現值、資本回收期、投資報酬率等,類似國內所講的管理會計。”

作為行業龍頭,舍弗勒集團注重創新,每年都有5%的銷售額用于研發,財務控制的作用亦是不可小覷。舍弗勒不僅會自主深入地研究客戶需求,其強大的研發能力還可針對客戶的特殊要求進行專門研發。“比如大眾、長安,他們對自己的零部件有特殊的要求,我們要專門進行研發。對于這些新項目,在研發之前,Controlling要確定是否會形成知識產權,資本化還是費用化,兩者在會計處理上是完全不同的,不僅自己要清楚,還要和稅務部做好溝通;要做資金預算,如果有現金短缺,就要和資金部協調;Controlling還會跟蹤項目的進度,保證人力物力能夠滿足項目研發,并及時發現實踐過程中的偏差,提出改進措施,保證項目如期完成。”

“最了解業務的還是 Controlling。”俞江引以為豪地說,“我們不僅了解公司整個財務狀況、運營情況,還能接受生產過程中的第一手信息,了解許多細節。當CEO需要了解具體事務時,我們可以準確、快速地反饋、解釋。在公司治理中,我們是不可或缺的。”

“輪崗制度很重要,機會是給有準備的人”

“我想強調一下輪崗制度,它很重要。”采訪接近尾聲的時候,俞江和我講起公司的輪崗制度。“從企業來講,輪崗能夠激發員工的工作動力。我在舍弗勒工作以來,經常輪崗。一個人在自己的崗位工作一段時間后,容易心生怠倦,這時,做一個輪崗,去接觸新的東西,迎接新的挑戰,會有新的動力去解決新的問題,這無形中能幫助提高個人能力。”說起他在輪崗中的收獲,俞江略帶有幾分滿足。“做到一個高級別的管理層時,需要很多新的知識,在這種情況下,輪崗是很好的途徑。”或許,正是源于公司的輪崗制度,讓俞江對公司的業務流程了如指掌,為如今擔任財務控制總監打下了堅實的基礎;或許,又是因為輪崗制度激起了他對知識的渴求,遂在不惑之年重回校園,做好知識儲備,以期更好地解決問題。

世界會給那些有目標的人讓路。當我問他之前一邊工作一邊在蘇州大學攻讀學士學位,如今又來上海國家會計學院攻讀EMBA的動力是什么時,俞江要言不煩地說,“一直相信,機會是給有準備的人。”他會心一笑,說起了原委。“汽車制造業在前幾年發展的特別快,我們公司的兩個事業部,一個是汽車事業部,一個是工業事業部,其中汽車事業部的規模占公司80%左右,且每年以20%到30%的速度增長。今年受到國內的經濟因素等影響,汽車產業現在相當于在寒冬。特別是最近大眾汽車丑聞,對大眾汽車影響非常大,而它又是我們最大的客戶,它受到沖擊對我們肯定也會受到影響。”

在這個行業沉浮了近二十年,俞江見慣了它的起起落落。他說,“未來想往財務以外的管理方向發展,現在要做好準備。”在上海國家會計學院EMBA第一期校友的介紹下,他來到學院。“第一堂課,夏大慰教授給我們講博弈論,這是我第一次接觸,頓開茅塞、豁然開朗。我是做傳統制造業的,學院開設的服務致勝、金融等課程,給了我全新的感覺。”同樣讓他受益匪淺的,還有同學的情誼,“班上同學來自各行各業,并且都在各自的領域里有豐富的經驗,同他們交流互動給我帶來很多新的想法、資源。”重慶樂泰會計培訓學校

采訪結束以后,我向俞江先生請教了個人職業發展的幾個疑惑,他一一解答,如長者勸導似的語重心長,又如老友交談般的誠懇真摯。末了,他又說,“機會是給有準備的人。”

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